イスラム教育施設の経営戦略、『協議』と『誠実さ』で形づくられる

『シューラ』『アマナ』『イトカン』って、イスラム教の中では常識的な言葉なの？それとも、この学園が特に大事にしてる独自の言葉なの？

シューラ、アマナ、イトカンは、イスラム教の伝統的な概念で、決して この学園の造語ではありません。シューラは クルアーン に直接記されている相互協議の原則、アマナは信託と誠実さを意味する重要な道徳観で、預言者ムハンマドの教えに根ざしています。イトカンも質への執着を表す古くからの精神です。ただし興味深いのは、これらが「イスラム世界では常識」というわけではない点。実は、多くのイスラム系組織では、これら の価値観を掲げながらも、実際の経営では金銭効率や階層的な権力構造を優先させてしまう。この学園が注目される理由は、伝統的な宗教概念を口だけでなく、本当に日々の意思決定に組み込んでいるから。つまり、イスラム教徒なら誰もが知る言葉を、誰もが実践できるわけではない。学園はそれを組織全体に貫かせている稀な事例と言えそうです。

日本の学校や会社でも『話し合いで決める』『信頼を大事にする』って言うけど、イスラムの教えに基づく方法は、実際に何が違うのか見えるの？

日本の「話し合い」も「信頼」も、実はかなり曖昧なんですよね。多くの組織では、会議で意見を聞いたあと、最後は「上司の判断」に収束することが多い。あるいは「雰囲気で決まる」こともある。でもシューラは違う。相互協議が「意思決定の構造そのもの」であり、合意形成が終わるまで進まないという枠組みになっている。つまり、誰かの権限や勘で決めるのではなく、プロセス自体が仕組みとして埋め込まれているわけです。 さらにアマナ（誠実さ）も、日本で「信頼が大事」と言う時の曖昧さとは距離がある。ペサントレンでは、職員一人ひとりが「与えられた責任を誠実に果たす」ことが、イスラムの教義そのものとして機能している。単なる職業倫理ではなく、宗教的な義務感が行動を支えているから、辞めさせられるまで気を抜かないという構造ができている。日本の「報告・連絡・相談」や「チームワーク」は、実行が個人の気持ちや職場文化に左右されることが多いのに対して、ここでは宗教的な価値観が「やらせるもの」になっているという違いが生まれる仕組みのようです。

インドネシアのペサントレンって、昔からこういう経営方針をやってたのか、それとも最近になって意識的にイスラムの価値観を経営に組み込み始めたのか、どっちなの？

記事の範囲だけでは、ペサントレン・アル・ハミディがいつからこうした経営方針をとり始めたのかは明記されていません。ただ、背景を補えば興味深い構図が見えてきます。 ペサントレンは伝統的には、イスラム学者（キアイ）のカリスマと弟子たちの信頼関係で成り立ってきた施設です。その意味では「シューラ」や「アマナ」は、ペサントレン文化の根底に常にあった。でも、それを「経営方針」として明示的に構造化するのは、むしろ現代的な試みに見えます。 近年、インドネシアではペサントレンが事業化・複雑化してきた。学園規模が大きくなり、職員が増え、資金運用が複雑になると、昔ながらの「師弟の絆だけ」では組織が回らなくなる。そこで経営層が「イスラムの価値観を言語化・体系化する」という戦略をとったのではないか。つまり、伝統は古くても、それを経営の道具立てとして意識的に運用し始めたのは、ここ十数年のタイミングかもしれません。古い根を、現代の組織論で編み直す動き、と言えそうです。

『協議と誠実さで経営を回す』って、宗教が違っても本当は大事なことなんじゃないか、つまり『どんな組織でも人間関係が土台』ってことなの？

そこなんですよね。シューラとアマナが「イスラム固有」だと思わせるのは、むしろ逆で、この学園が言語化したことが普遍的だから注目されてるのかもしれません。 一般的な企業でも、実は成功してる組織ほど「信頼」を経営の中心に据えてる。ただ、多くは「風通しのいい職場」とか「社員エンゲージメント」みたいに、横文字や抽象的な言い方で片付けてしまう。この学園は、宗教的な教えに根ざしてるからこそ、それが『協議』『誠実さ』『質への追求』として具体的な行動に変わってるんです。 つまり、違いは土台の言語化の仕方。人間関係が土台だというのは、おっしゃる通り。ただ、それを「単なる人間関係」で済ませるか、「神聖な原則として構造化する」かで、実際の執行力が変わってくるということなのかもしれません。宗教があると、それが単なる理想ではなく、非協議的な行動が許されない重みを持つようになる。その点で、秀逸な経営モデルと言えそうです。

こういう『対話重視の経営』がうまくいくのって、組織の規模が小さいからじゃないのか、大きくなったら同じやり方は難しくなるんじゃないの？

規模が大きくなるほど対話が難しくなるというのは、確かに一般的な経営論では言われることですね。でも、その前提自体を少し疑う余地があるのかもしれません。 シューラやアマナの仕組みって、実は「全員で全部を話し合う」という単純なものではなくて、「層状に協議が組み込まれた構造」と考えると、スケーラビリティが出てくる可能性がある。学園内では各部門の代表者が話し合い、その下では各部署で話し合い、というように階層的に対話を配置していくイメージです。むしろ規模が大きいほど、こうした「信頼と誠実さで繋ぎ直す仕組み」が必要になってくるのではないか。 現代の大企業でも、数万人の組織が「全社会議で全員参加」をしているわけではなく、システムと信頼で統合している。その統合の「接着剤」が数字や効率性だけでなく、共有された価値観になりうるという見方もできそうです。むしろ組織が大きいからこそ、価値観の共有が経営の要になるのかもしれません。