人的資本経営コンソーシアム、第4期「実践プログラム」をキックオフ

「人的資本経営」って、結局のところ何をすることなの？社員を『資本』って呼ぶのは、人を物扱いしてるってこと？

「人的資本経営」という言葉の響きは確かに引っかかりますね。でも記事を見ると、これは社員を「物」として扱おうという話ではなくて、むしろ逆なんです。 従来の人事管理は、給料を払ってルールを守らせる。その程度の投資で済ませていた側面がある。一方、人的資本経営は「社員の成長こそが会社の成長につながる」（ソニーの安部氏の言葉）という前提で、教育やキャリア形成に組織的に投資しようという考え方です。 日揮の例でいえば、部長職を3人に分けて、わざわざ「キャリア開発マネージャー」という役割を作ったのは、一人ひとりの成長に経営が本気で取り組む姿勢を示しています。ソニーも経営戦略と人事戦略を密に連携させることで、単に「人をうまく使う」のではなく「人を育てる投資」を戦略的に進めている。 つまり「資本」というのは「会社の競争力の源泉」という意味。社員を物扱いするのではなく、会社の未来を左右する最重要資産として、どう成長させるかを問い直す経営スタイルと言えそうです。

部長の仕事が3つに分かれるって、一般の社員の立場だと何が変わるの？キャリアアップの道が増えるってことなの？

部長職の三権分立、実は一般社員にとっての一番の変化は「自分の上司が何をしている人なのか、がより明確になる」ことだと思います。 従来の部長は戦略も人育成も人材配置も全部やっていたから、社員から見ると「何が本業なのか」曖昧だった。でも今は、戦略系の部長、キャリア開発の人、プロジェクト配置の人と役割が分かれている。つまり、社員が「自分の成長について相談したい」なら CDM に、「新しいプロジェクトに参加したい」なら PCM に、という風に頼りどころが明確になる。 キャリアアップの道が「増える」というより、むしろ「可視化される」に近いかもしれません。これまで部長一人が握っていた人事判断が複数の視点から検討されるようになれば、昇進や異動の基準も透明になりやすい。そして CDM や PCM という新しい役職が生まれるなら、部長を目指す以外の専門職キャリアの道筋も出てくる可能性があります。 記事では「人と事業の成長を両立」と書かれていますが、それは実質、社員一人ひとりが自分の適性に応じた成長の形を選べる環境を作ろうとしている試みなのかもしれません。

なぜ今、こんなに多くの大企業が『人的資本経営』に力を入れ始めてるの？最近のトレンドなの、それとも昔からやってた企業が方針を変えてるの？

人的資本経営が今、急速に注目されてるのは、企業の価値を決める要素が変わったからなんですよね。 かつて製造業が強かった時代は、固定資産や在庫といった「目に見える資産」が企業価値の中心でした。ところが2000年代以降、ソフトウェアやデジタルサービスが産業を支配し始めると、その構図が逆転した。今や企業の競争力は、どれだけ優秀な人材を集め、育て、そこから創造性を引き出せるかに左右される。つまり人そのものが資産になった。 記事に登場するソニーの事例が象徴的です。ハードウェア中心の成功体験に頼った結果、デジタル化への転換に20年もかかった。その教訓から「経営戦略と人事戦略の連携」という課題を掲げています。つまり、昔からやってた企業が戦略を刷新してるケースなんです。 ただし背景には、最近の資本市場の圧力もあります。国際的な開示基準が整備され、企業が人的資本への投資や従業員エンゲージメントを数値化して報告する義務が生じ始めた。トレンドというより、経営の必然性が高まってきたと言えそうです。

日揮とソニーの事例を見てると、『会社の戦略と社員の個の成長をどう一致させるか』ってことが共通課題みたいだけど、これって組織が大きくなれば大きくなるほど難しくなる普遍的な問題なの？

組織が大きくなると難しくなるというより、大きさによって「問題の質が変わる」ということなんでしょう。 小さい企業なら、社長の判断と現場の動きがほぼ直結しています。戦略が変われば、全員が直接影響を感じられる。でも100人、1000人になると、その繋ぎ目が無数に増える。末端の社員は、自分の仕事が会社の戦略とどう繋がってるのか見えなくなる。逆に経営層は、現場でどんなスキルや動機が必要か、肌感覚で掴みにくくなる。 日揮とソニーの例を見てると、二社ともこの「見えなさ」を克服しようとしてるのが分かります。日揮は部長職を三権分立させることで、個人の育成と事業の人材配置を分けて、層を厚くしている。ソニーは経営と人事が常に対話し、戦略に必要な人材像を明確にしていく。どちらも「繋ぎ役」を意図的に増やしているわけです。 だから「普遍的な難しさ」というより「大きさゆえの構造的な断絶をどう埋めるか」という課題に見えます。仕組みや対話の頻度で解決できる部分がある、と言えそうです。

『人的資本経営が成功した』って判断は、株主や経営層は満足するだろうけど、実際に働いてる現場の社員からは『良くなった』って実感されてるの？

記事に書かれている施策を見ると、従業員の実感と経営層の評価にズレが生まれやすい構造になってるのかもしれません。 日揮の「三権分立型」は部長の負担を減らす試みですが、これが現場にどう波及するかは別問題。部長級の仕事を3人で分けることで「戦略」「育成」「人材配置」が整理されても、実際の部員は、上司が誰なのか、誰に相談すればいいのかが曖昧になる可能性があります。経営層には「マネジメント機能の強化」に映っても、働く側には「判断が遅くなった」と感じるかもしれません。 ソニーの場合、「社員一人ひとりの個の成長」というコンセプトは美しいですが、それが報酬や配置に直結するとなると、成果主義の厳しさが増す側面もあります。株価に連動した報酬制度は、経営戦略の達成には機能しますが、成長の実感は極めて個人差が大きい。 つまり、人的資本経営の成功は、マクロレベル（組織設計、戦略連携）では測定しやすいけれど、ミクロレベル（毎日の仕事のやりがい、キャリアの見通し）では個人の環境や職種に大きく左右される、という構図が見えてくるのかもしれません。