組織の『壁』はなぜできる？心理と構造の連鎖

『防御的な態度』って、組織の壁との文脈ではどういう心理状態を指してるの？

防御的な態度というのは、簡単に言うと「自分の部署や立場を守ろうとする心理」ですね。営業部の人が「企画部の提案は現場を知らない」と構えたり、企画部が「営業は数字しか見てない」と距離を置いたり。相手を信頼するのではなく、先回りして自分たちの領域を守ろうとしている状態です。 面白いのは、これが悪意からではなく、組織構造によって自然と生まれるということ。部署ごとに目標が別れていて、ボーナスも部署単位で決まれば、他部署との協力は自分たちの成果を減らすリスクに見える。だから無意識に「情報は出さない」「相手の言い分は聞かない」という態度になってしまう。 そしてここが大事なのですが、その防御的な態度が相手にも伝わり、相手もさらに構えるようになる。個人の心理と組織の仕組みが一緒になって、壁を強固にしていく。一度そうなると、「あの部署とは上手くいかないもの」という暗黙了解が部内で共有されていき、新しく来た人まで同じ態度を取り始める。つまり個人の防御心が、組織文化になっていくというわけです。

自分がいる職場で営業と企画が対立してるなら、それって個人の努力では変わらない仕組みだってことなの？

個人の努力が無駄ということではなく、むしろ個人の行動がその仕組みを「再生産するか、止めるか」の分岐点になってる感じです。 研究が言ってるのは、営業と企画が対立するのは「あいつらが意思疎通できてない」という話ではなく、階層制度やボーナス制度が無意識のうちに両者を敵にしてしまう設計だということ。営業は売上目標を、企画は承認数を、互いに異なるものを追い求めるよう仕向けられてる。そこに気付かずに「もっと協力しよう」と精神論で頑張っても、制度がそれを打ち消していく。 ただ、逆に言えば、その構造に気付いた個人が「では情報をこっそり共有する」「相手の目標も把握してから提案する」といった小さな行動を積み重ねると、それが組織文化を少しずつ変えていく可能性もあります。制度改革まで待つのではなく、制度の隙間で動く、という選択肢があるのかもしれません。

なぜこの研究が今、11の研究を分析して『壁の仕組み』を解き明かそうとしてるんだろう――企業の組織問題が深刻化してきたからなの？

組織の壁そのものは昔からありますが、いま改めてこれをメタ分析（複数研究の統合分析）の対象にしている背景には、単純な「深刻化」というより、企業が求める変革のスピードが上がったことがあるのかもしれません。 デジタル化、市場の急速な変動、新規事業の創出――こうした環境では、部門間の連携がこれまで以上に経営に直結するようになった。営業と企画が別々に動いていた時代は、損失も限定的でしたが、今は協力できない数日間が事業機会をまるごと逃すリスクになりうる。つまり、壁の存在そのものより、壁を「いかに早く壊すか」が競争力になってきたということです。 だからこそ、単発の研究ではなく、複数の知見を一つのモデルにまとめようとするわけ。個人の意識改革か制度改革か、どちらかを選ぶのではなく、両方同時に効く介入を設計したい――そうした企業側の実務的な焦りが、こうした統合的な研究を後押ししているように見えます。

これって要するに『小さな分断が積み重なると、その分断が今度は個人を動かすようになる』という悪循環のこと？

その通りですが、もっと不気味なところがあります。最初は「制度が人を動かす」だけのように見えるのに、ある段階を過ぎると「人の心が制度を正当化する」という逆向きの力が生まれるんですよね。 たとえば、営業と企画が情報を共有しない制度があったとします。最初は「ルールだから」と従うだけ。ところが何ヶ月も情報を隔てられていると、営業側に「企画は自分たちの世界を守りたいんだ」という解釈が生まれます。企画側も「営業は数字のことしか考えない」と思い込む。すると、もう制度がなくても、その人たちの心理が「相手を信じない」という壁を維持してしまう。 研究がポイントにしているのは、この循環が一度回り始めると、制度だけ変えても心理は変わらず、心理だけ変えても制度が邪魔をする、という袋小路の状態です。「分断が積み重なる」より、「分断が人格化する」という感じに見えます。小さな分断が、やがて相手への不信という個人の信念にまで成長してしまう。だからこそ複数レベルでの同時改変が必要になるのかもしれません。

『壁を壊すには複数レベルで働きかける必要がある』ってなると、逆に『その壁が固い組織のほうが、何か組織として安定してるメリット』があるんじゃないの？

鋭い指摘です。実は、壁が厳然と存在する組織は、短期的には確実に「安定」している。予測可能性が高いから。営業は営業の目標に集中し、企画は企画のロジックで動く。部署ごとに責任領域が明確だから、誰が何をするのかぶれない。特に大きな組織では、この明確さが「効率」に見えるんですよね。 ただ、そこに落とし穴があります。環境が急に変わったとき、壁の存在そのものが致命傷になる。営業が現場で気づいた顧客ニーズを企画に伝えられない、本社の戦略が支社の実情と合致しない。壁によって得た「内部の安定」が、外部変化への鈍感さを育てる。結果、気づいたときには競合に置き去りにされてる。 要するに、壁がもたらす安定は「変わらない世界」を前提にしている。かつての日本企業はそれで成功した。でも今は、そういう環境ではない。だから壊す必要が出てくるわけです。安定と適応力は、往々にしてトレードオフの関係にあるのかもしれません。