安全対策の実験、ケニアで失敗した理由

『ランダム化フィールド試験』って、要するに A/B テストみたいに２つのグループを比べる実験ってこと？

基本はそうですね。新しい対策を導入したグループと、導入しないグループを並べて、結果の違いを測る。その構造だけ見ればA/Bテストと同じです。 ただランダム化フィールド試験の肝は「ランダムに割り振る」という部分にあります。どの施設に新しいやり方を入れるか、事前に決めるのではなく、くじ引きのようにランダムに決める。そうすることで、施設ごとの「もともとの違い」が結果に影響しづらくなるわけです。 A/Bテストは日常的にはウェブサイトの見た目とか、広告文の言い換えとか、すぐに数値で判定できるものに使われることが多い。でも、ケニアの実験みたいに「人間の行動が実際に変わるか」を測る場合、ランダム化はより重要な武器になります。人の行動は複雑で、施設ごとの事情も違いますから。 ちなみにこの実験が失敗した理由は、その仕組みの良し悪しじゃなくて、導入した側が動かなかったこと。科学的な比較設計がどんなに完璧でも、現場の人たちが「やるか」「やらないか」で全部決まってしまう、という悔しさが浮かぶ実験と言えそうです。

バス工場の安全対策が上手くいかなかった話だけど、自分の職場でも『新しいルール導入したのに定着しない』みたいなことあるのかな？

多くの職場であります。むしろ定着しない方が普通かもしれません。 新しいルールって、導入する側は「これで安全になる」「効率が上がる」という理由だけで推し進めることがあります。でも現場の人からすると、それは「今までのやり方を変えろ」という指示に聞こえる。手に馴染んだやり方を手放すには、理由だけでは足りません。 ケニアのバス工場の失敗って、実は ここなんですよね。新しいルールの内容が良くても、管理職が本気で動かなかったから、現場の人たちは「どうせ続かない」と感じて動かなかった。人まで辞めてしまった。 科学的に正しい対策でも、現場に根付くかどうかは、別の問題です。誰がどう動いて、どう説得し、どれだけ時間をかけるか。地味ですが、それが成否を分ける。自分の職場で導入を検討する時は、ルール自体より「誰がそれを守らせるのか」「現場の人が納得する説明ができるか」を先に考える方が上手くいきそうです。

ケニアの工場で人が辞めていったってあるけど、もともと労働環境が厳しい地域だからそういうことが起きやすいのかな、それとも世界どこでもある話？

ケニアだからという特殊性よりも、組織改革の普遍的な構図が見えてくる気がします。 新しいルールを「上から」導入されると、現場の人間には二つの選択肢が迫られます。既得権を失うか、組織を去るか。安全報告の仕組みは一見すると「みんなのため」ですが、実際には「これまで通り動く自由」の制限になる。工場の管理職が乗り気でなければ尚更、導入を強制する側と現場の間に溝が生まれる。ケニアに限らず、日本の工場や病院でも、こうした改革導入時には離職が起きています。 ただ、強いて地域差を挙げるなら、ケニアはインフォーマルセクター（公式な雇用契約なし）の比率が高く、人の出入りそのものが激しい労働市場です。だから組織への「ロイヤルティ」が元々薄い可能性はある。でも本質は変わらず、改革がうまくいくかは、現場がそれを「自分たちのもの」と思えるかどうかにかかってるのだと言えそうです。

これって『どんなに良いルールを作っても、それを使う人たちが『いいな』と思わないと上手くいかない』っていう普遍的な問題なのかな？

普遍的な問題として見るなら、その通りの側面はあるんですが、ケニアの事例はもう少し複雑かもしれません。 「ルールが良くても人が従わない」というのは、そのルール自体に納得がなかったのか、それとも運用の過程で何かが上手くいかなかったのか、という区別が必要です。記事では「管理職が腰を上げなかった」「人が辞めていった」とあります。これはルールの良さ以前の問題で、導入の仕方や組織の体制に課題があったということなんですよね。 つまり、「良いルール＝従う」という単純な図式ではなくて、現場の人たちが実際にそのルールを運用する時に、どんな抵抗や摩擦が生まれるのか。管理職の関与、人手不足、作業の増加感—そういった目に見えない障害をクリアできるかどうかが、ルール採用の成否を分けてるということかもしれません。 「いいな」と思うことと「実行できる環境か」ことは、別問題として扱う必要があるのだと言えそうです。

新しい安全対策が失敗したことで、逆に『工場の管理職が本当は何を大事にしてるのか』が見えた、ってことはないのかな？

鋭い観察ですね。管理職が「危険な状況を報告して直す」という仕組みに動かなかった背景を掘ると、その工場にとって本当に優先されていることが浮き彫りになります。 おそらく、報告と改善にかかる時間や手間が、生産性や利益を圧迫するという現場判断があったのかもしれません。あるいは、問題を報告すること自体が「管理職の責任問題」になるという空気感があって、報告しない文化が根強かったのか。 実験の設計者たちは「安全が最優先」という前提で施策を組んでいたはずです。でも現場の管理職にとっては、安全よりも「今日の納期を守ること」「人員を削減して効率を上げること」「問題を隠すより急場をしのぐこと」が、実は優先順位として高かったということが見えてくる。 つまり実験は「安全対策が機能するか」を測るはずだったのに、結果として「この工場で本当に評価されている価値は何か」を映し出してしまった。設計の失敗というより、現場との価値観のズレが、隠れていた本質を露わにしたと言えそうです。