銀行員のやる気が、チーム全体の底力を決める

「チームの底力」って、具体的にはどんな力のこと？困難から立ち直る速さ、みたいなの？

立ち直る速さ、というより「苦境の中でもチームとして機能し続ける力」だと考えると、より正確かもしれません。 たとえば、営業成績が落ちた四半期があったとき、チームの底力が強いと、メンバーが互いに情報を共有し、工夫を重ねながら改善策を探っていく。ところが底力が弱いと、「もう無理」という空気が蔓延して、個々がバラバラに対応するか、諦めてしまう。同じ困難でも、チームとしてまとまり続けられるかどうかで、結果は大きく変わってくるわけです。 この研究が指摘している面白さは、その底力が「社員ひとりひとりのやる気」に支えられているという点。個人個人が「自分の仕事に意味がある」と感じていれば、困難が来ても「一緒に乗り越えよう」という気運が生まれる。逆にやる気が枯渇していると、その瞬間に足を引っ張り合う構図になってしまう。つまり、チーム全体の「粘り強さ」や「結束力」は、見えない個人の意欲の積み重ねからできている、という見方ができそうです。

銀行の話だけど、営業や事務とか職種によって、個人のやる気がチームに与える影響って変わるの？

良い着眼点です。職種によって「やる気」がチームに及ぼす波及の大きさは、たぶん変わります。 営業職なら、個人のやる気が数字に直結しやすい。一人が落ち込むと、その人の顧客対応の質が下がり、チーム全体の成約率や信頼にひびく。目に見える形で影響が出やすいんですよね。 一方、バックオフィスの事務職はどうか。個々の作業は分散していて、一人の意欲低下が全体に与える影響は、営業ほど即座には見えないかもしれません。でも、ここが落とし穴。書類処理や照合業務にミスが増える、提出期限が遅れるといった連鎖が、営業チームの動きまで阻害する。つまり間接的だけど、影響は深いわけです。 記事が銀行全体で「個人のやる気がチーム全体の強さを決める」と指摘したのは、営業も事務も問わず、その職種がどうであれ、個人の意欲がチームの「回復力」を支えているという意味なのかもしれません。むしろ、影響の出方が見えにくい職種ほど、やる気の低下がじわじわと効いてくる可能性もあります。

銀行の現場ってここ数年、デジタル化とか人員削減で社員が疲弊してるって聞くけど、こういう研究が注目される背景には何があるの？

銀行業界がデジタル化と人員削減の波に飲み込まれてる今だからこそ、この研究が浮上してきたんじゃないかと思います。 業務量は減らないのに人数が減る。自動化で昨日までの業務スキルが陳腐化する。顧客ニーズも多様化して、単純な商品販売では済まなくなる。そうした圧力が続くと、「効率を上げろ」「コスト削減しろ」という掛け声だけでは現場が回らなくなる。むしろ崩れていく。 この研究の視点は、その矛盾に気づかせてくれるんです。圧力下での「効率化」は、実は個人のモチベーションを削ぎやすい。報酬や人事制度を仕組み直しても、「この仕事に意味があるのか」という根本的な問い自体が浮かぶと、連携がほどける。そうなると、むしろ組織全体のパフォーマンスが落ちる悪循環に。 だから銀行の経営層や管理職にとって、「個人のやる気」という一見あたりまえのテーマが、今、切実な課題として映ってるのかもしれません。削減と効率化を進めるほど、逆説的に「人の意欲」の重要性が浮き彫りになるということなのかもしれません。

『個人のやる気がチーム全体を支える』って、これ銀行に限った話じゃなくて、どの組織にも当てはまる普遍的なパターンなの？

銀行という業界を選んで研究している点が、実は肝心なんだと思います。 銀行はストレスが極端に高い。顧客との信頼が直結する、市場変化に敏感、個人のノルマがある。そうした環境では、やる気が落ちた瞬間に連携が崩れやすい。つまり、この研究が「個人のやる気が底力を決める」と見えた背景には、銀行という職場の構造自体が関係している可能性があります。 対して、たとえば自動車組織やIT企業だと、状況が変わるかもしれない。明確なシステムや分業が機能していれば、個人のやる気が揺らいでもチームが崩壊しにくい場面もあります。あるいは逆に、やる気の影響がもっと直接的かもしれない。 つまり「普遍的なパターン」というより、個人のやる気がチーム全体を支配する度合いは、その組織の構造や業界特性に左右される。銀行の研究結果は銀行だからこそ顕著に見えた、と考えても面白そうです。

やる気が大事ってわかっても、実際には人員不足や長時間労働で疲れてる銀行員が多いと思うけど、この研究はその『現実とのズレ』にはどう向き合ってるの？

研究が指摘する「やる気の重要性」と、現場の「疲弊の現実」のズレ。その矛盾を問うなら、着眼点を少し変えてみると面白いかもしれません。 研究は「やる気が高いほどチームが強い」と相関を示していますが、これは「やる気を出せ」というメッセージではなく、むしろ逆かもしれない。つまり、人員不足で疲弊している職場では、そもそもやる気が生まれる条件すら失われているということを、データで照らしているのかもしれません。 銀行という業界では、デジタル化で業務量が減る一方、個人営業や顧客対応の質が求められる矛盾が続いています。人手不足なまま期待値だけ上がれば、どんなに優秀な個人も「意味を感じる」のが難しくなる。研究が見つけたのは、その悪循環の入り口が「やる気の喪失」であるという事実。だから逆算すれば、チームを強くするには、やる気を「引き出す」のではなく、やる気が生まれる「条件を整える」ことが先になるという読み方もできそうです。研究と現実のズレは、問題の設定そのものの違いにあるのかもしれません。