社員一人ひとりの価値を見える化して最大化する経営枠組み

『VDEF』ってどんな頭文字で、具体的にどう使う仕組みなの？

記事からは、VDEF という枠組みが「社員の能力を把握して配置し、貢献度を測定し育成していく一連のサイクル」を指すことは読み取れるのですが、具体的にどの単語の頭文字かは書かれていません。ただ、その流れを見ると、おそらく V は「Value（価値）」「View（見える化）」のような把握のフェーズ、D は「Deploy（配置）」や「Develop（育成）」、E は「Evaluate（評価）」、F は「Feedback（フィードバック）」や「Foster（育成）」といった段階を指しているのではと推測できます。 興味深いのは、この枠組みが単なる「評価ツール」ではなく、経営判断そのものの仕組みになっている点です。給与や人事評価を変えずに、配置を工夫するだけで生産性が変わるという記事の指摘は、その人の潜在能力を「正しい場所に置く」ことがいかに重要かを示しています。つまり VDEF は、組織全体が常に「誰のどんな力が今の課題に向いているか」を問い続けるサイクルなのかもしれません。

自分の会社が『埋もれた才能』を見落としてるかどうか、どうやって気づくものなの？

実は「見落としている」という自覚を持つこと自体が難しいんだと思います。なぜなら、多くの組織では、その人が今いるポジションでの成果が「その人の能力の全部」だと無意識に思い込んでしまうから。営業で結果が出ていない人は「営業向きじゃない」と判断されて終わり。でも企画なら生き生きしたパフォーマンスを発揮するかもしれない。その可能性を試す段階までたどり着かないんです。 見落としに気づくなら、異なるタスクを試す場面を意図的につくるのが手っ取り早いと思います。異動、プロジェクト参画、一時的な業務交換。そこで初めて「あ、この人こんなに向いてるんだ」という発見が起きる。あるいは、部下が何気ない会話で「実は◯◯に興味あります」と言ったときに、それを記憶に留めるか忘れるか。小さな信号を拾う組織か、スルーする組織かの差が、後々の才能の活かし方を左右するのかもしれません。

なぜ今、社員一人ひとりの価値を『見える化』する必要が出てきたのか——昔はそこまでやらなかったの？

組織の大きさと複雑さが決定的に変わったんでしょう。昔の会社は、営業部なら営業の成績で評価、企画部なら企画の出来で評価という、部門ごとの単純な縦割りで機能していました。マネージャーが部下数十人を見守る距離感なら、その人の適性や力は顔を見てればなんとなく分かった。だけど組織が大きくなり、ジョブローテーションや配置転換が一般的になると、その人が本当は何が得意で、どこで花開くのか、すぐには見えなくなる。同時に、スマートフォンやデータ分析の発展で「見える化」という技術そのものが手軽になった側面もあります。昔だって「あの人の才能を活かしたい」という欲求はあったと思います。ただ現代の組織は、そのために定量的な枠組みが必要になった。給与を変えず配置を工夫するだけで効果が出るなら、そっちのほうが実行しやすい。人員削減圧力が高まるなかで、いま手元にいる人の価値を再発掘する戦略として、こうした仕組みが求められ始めたのかもしれません。

『能力×適応力×やる気』って式で表現すると、組織の何が変わるんだっけ？

その式で変わるのは、組織が「人を見る目線」なんですよね。 従来は、能力だけで人を評価する傾向がありました。テストの点数や営業成績のような「目に見える成果」を基準に。でもこの式では、同じ能力を持った人でも、置かれた状況や心の状態で発揮される価値がまったく変わるということが数式で示されてしまう。 たとえば、営業で成績を上げている人が企画部に異動したら、その環境ではやる気が下がり、適応力も発揮できず、結果的に組織への貢献度は落ちるかもしれない。逆に、一見地味な人でも、その人が心地よく働ける部署に配置すれば、潜在能力が一気に花開く。式で示すと、このゼロと一の違いが可視化される。 重要なのは、これが「その人の絶対的な価値」ではなく「その配置における相対的な価値」だと明確になることです。だから給与を変えなくても、配置を工夫するだけで生産性が変わる。人を替えるのではなく、人と部署のマッチングを最適化する戦略に経営の目が向くようになるのかもしれません。

給与や評価制度を変えずに配置を工夫するだけで生産性が上がるなら、今まで給与体系を高く設定してた企業は、何か損してるってこと？

給与体系を「高く設定してた企業が損している」というより、もっと単純な話かもしれません。給与は人材獲得や定着の競争に使う投資で、配置最適化は既にいる人を活かす戦略。別のフェーズの話なんですよね。 例えるなら、優秀な人材を高給で採用するのに成功したのに、その人を間違った部署に配置したままだと、給与分のリターンが出ていない状態。配置を直すことで、既に払った給与の効果が初めて出現するイメージです。だから「給与が高いほど配置最適化の重要性が上がる」とも言えます。高給を払った人こそ、その能力を引き出す環境づくりが経営課題になる。 実際には、給与体系が古いまま固定されている企業は、本来なら配置を工夫することでカバーできる組織のズレを、昇給や人員増で無理やり埋めてしまっている可能性もあります。結果、給与は上がり続けるのに生産性は伸びない、という悪循環に陥ってる企業も多そうです。損得というより、戦略の順序を間違えてた、という見方の方が的確かもしれません。