新卒2年目、中目黒のスタバで「一緒に起業しない？」ダメ新人だった私が25万人登録サービスを創業するまで

「リボンモデル」って、結局どんな仕組みなの？個人と企業の両方に価値を提供するビジネスってこと？

リボンモデルは、仰る通り個人と企業の両方に価値を提供する仕組みです。ただ、重要なのは「単に両方に売る」のではなく、その二者の関係性そのものをビジネスにしているということ。 具体的には記事の例で言うと、リクルートは「求職者」と「採用企業」を結びつける場所を提供して、その間に立つことで価値を生み出している。求職者は「求人情報という武器」を得て、企業は「適切な人材という資源」を得る。この両者がマッチングする場がなければ、どちらも困る。リクルートはその困りごとを解決する仲介者として存在している。 「リボン」という名称は、おそらく二つの端（個人と企業）を結ぶ紐のイメージなんだと思う。ビジネス的には、プラットフォーム型サービスと呼ばれることもある仕組みです。 この構造だからこそ、福田さんが新人時代に悩んだ葛藤が生まれるんでしょう。ユーザー（求職者）の満足度と、クライアント（企業）の満足度のバランスを、同時に取り続けなければいけない。どちらかを重視しすぎると、プラットフォーム自体が成り立たなくなってしまうという緊張感がある仕組みなのだと言えそうです。

新卒で大手企業に入るのって、起業を目指してる人にとっては本当に武者修行になるの？それとも時間の無駄になる人もいるの？

リクルートでの2年間が福田さんにとって武者修行になったのは、「辛い仕事を通じて何かを学んだ」というより、「自分の弱さと向き合わされた」からなんだと思います。 記事を読むと、入社当初の彼女は仕事ができず、不満ばかり。でも上司たちは引き止めず、意図的に複雑な問題を突きつけ、「君はどうしたいの？」と問い続ける。その環境が、自分の尊大さに気づかせたわけです。 大手企業が武者修行になるかどうかって、実は「その環境で自分がどう反応するか」次第な気がします。単に給料をもらいながら時間をつぶす人もいれば、組織の矛盾や自分の限界に直面して、そこから何かを引き出す人もいる。同じ環境でも変わる。 福田さんの場合、リクルートで「二項対立を超える」「仕組み化する」という思考体系を身につけたから、起業後に役立った。ただそれは、辛い中で「これは何で起きてるんだ」と問い続けたからこそ、です。最初から「いつか独立するための修行だ」と割り切ってたら、身につかなかったかもしれません。 時間の無駄かどうかは、その人がどれだけ「自分の未熟さ」に真摯に向き合えるかで決まるという見方もできそうです。

2017年の創業から今までで、女性向けキャリアスクールってカテゴリ自体が社会でどう変わってきたの？当時はまだニッチだったの？

2017年は、いま見ると「女性のキャリア」というテーマが、ちょうど転機を迎えていた時期だったんですね。 当時、大企業は「女性活躍推進法」（2016年施行）への対応で、女性管理職の数値目標を掲げ始めていた最中です。制度としてはできたけれど、現場の女性たちが「実際にどうキャリアを描けばいいのか」という問いに、企業研修や育成プログラムがまだ追いついていなかった。そこに隙間があった。 SHElikeが出てきた2017年前後は、むしろ「女性のキャリア支援」というカテゴリ自体が、社会的な関心の高まりと、実際のサービス供給のギャップが最も大きい時代だった気がします。ニッチというより、「未開拓だけど誰もが欲しがっていた」ポジション。 いまはどうか。女性向けスキルアップや副業支援のサービスが増え、企業側も女性採用に積極的になり、結果として市場そのものが拡大した。福田さんたちが先駆けることで、後発の競合も入りやすい環境ができてしまった側面もあるのかもしれません。最初に水を引いた人と、引かれた川を使う人では、見える景色が違うと言えそうです。

これって『優秀だけど組織との相性が悪い人が、自分にあった場所で才能を開花させる』という、けっこう典型的な起業家パターンなんじゃないの？

確かにそう見えるかもしれませんが、この記事を読む限り、福田さんは「組織との相性が悪い優秀な人」ではなく、むしろ「自分の未熟さを組織の中で自覚できた人」という方が正確な気がします。 リクルートにいた当時、彼女は本当に仕事ができていなかったと自分で述べています。数字を軽視し、ユーザーだけを見ろと固執し、大きな仕事がしたいという尊大な気持ちに支配されていた。つまり、組織が彼女に合わなかったのではなく、彼女が組織の中で自分の至らなさと向き合う環境を得ていたということです。 むしろ重要なのは、その2年間で「二項対立を超える」「仕組み化・型化」といった経営の基礎を学んだこと。起業後のSHEにはリクルート的な思考が色濃く反映されているわけです。 つまり、退職のきっかけになったのは相手創業者との出会いですが、起業する前に組織という「師匠」を持っていたというのが、この人の起業家としての強みの源になっているのかもしれません。

上司が『休職でいいよ』と引き止めてくれたのに退路を断った話が出てくるけど、逆に言うと、会社を辞めずに副業で始めた人と、その後の成長速度って違ったんだろうか？

福田さんが「退路を断ちたかった」と書いているのは、単なる気合いの問題ではなく、経営の現実に関わってくるんだと思います。 リクルートに籍を置きながらのスタートでは、どうしても意思決定が分散する。给料があるから、失敗への恐怖心が緩い。むしろ「メイン業務とのバランスをどう取るか」という第二の仕事が常に発生してしまう。特にSHEのように、組織文化や人間関係を構築することが事業の根幹となるサービスでは、創業者自身が腹をくくって、経営判断に100%の頭を使わなければいけません。 福田さんが記事で強調しているのは「『リクルートの福田恵里』ではなく『福田恵里』として」という言葉。これは心理的な話ではなく、組織への帰属意識をどこに置くかという経営の根本です。給与や心理的安全保障がリクルートから流れている限り、無意識のうちに親会社の論理で判断してしまう可能性がある。 その意味では、副業と起業は別の道。成長速度の差は、資本量や時間量の差というより、経営判断の「覚悟度」の違いに出てくるのかもしれません。